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【小七孔自驾游】连锁酒店正被迫解决「臃肿」问题

发布时间:2021-04-30 09:35 来源:未知 作者:admin

全世界的连锁酒店都在考虑某种形式的重组。说这是因为新冠疫情危机就过于简单了。

被迫解决管理臃肿问题

事实上,该行业以其出色的雇主而自豪,但现在却臃肿低效。反过来,这是极其昂贵和笨拙的。连锁酒店最终不得不正视这一问题,因为在大流行造成酒店收入大幅减少的情况下,它们再也负担不起了。

雅高集团裁掉了区域业务层,并随之裁掉了一些高级管理人员,这是目前最引人注目的重组,但在全球范围内,连锁酒店都在认真考虑如何做到精简和灵活。

在过去的危机中,一旦经济恢复,他们就会像海星的手臂一样重新长出来,而这次则不同。新冠疫情的危害性和漫长的康复之路正在引发一场变革风潮,这将对企业和酒店层面的酒店角色的未来产生持久影响。

连锁集团认为这不仅仅是减少员工数量的问题,而是对以前业务运作方式和必须改变的方面的研究。大量的裁员、聚集和重新设计工作正在发生,虽然这在今天看起来很可怕,但它可能是该行业最重要的进步之一。

臃肿的原因是什么?

增长是导致臃肿的一个因素;这就像油腻的食物会迅速增加腰围一样。

在经济繁荣时期,资金滚滚而来,连锁集团以追求更多增长的名义不断增加高管。无论如何,这些成本都部分地转嫁给了业主,从而催生了一个由业主代表组成的整个行业。业主代表是那些会算账的会计师,他们会代表业主的客户审查每一笔可收取的费用。但通常连锁集团能够逃脱罪责。

其次,如果这个行业比作一个人,那它就是一个微观管理控制狂。 Angelini Hospitality顾问Giovanni Angelini认为,传统酒店业往往是基于管理机制的分层结构,这导致缺乏自主权、授权和问责。

里纳德国际酒店搜索顾问公司亚洲区执行董事Christopher Watson表示:“一般来说,连锁酒店的企业结构一直非常传统,职能部门的负责人向区域负责人汇报工作。我确实怀疑这是否为该领域带来了有效的支持,而酒店本身每年都在有限的预算时间内不断要求额外的人力。”

Angelini认为,这个行业从来都不擅长衡量每个部门的生产率,尤其是高管的生产率。唯一可信的衡量标准是总劳动力成本与收入的比例。这些劳动力成本太高,损害了公司的利润。”

“大多数公司的职位都在逐年增加。技术成本年复一年地上升,但高层管理人员的成本和数量却没有减少。”

从1999年起担任香格里拉酒店及度假村集团CEO长达10年, Angelini表示,“我记得我们有酒店经理(不是总经理)、礼宾部、厨师、领班、女管家、会计和销售经理。每个人都对自己的工作完全负责,旅馆的利润比现在高得多。我们需要这么多董事、高管、副总裁吗?酒店没有改变。”

人尽其才

在上周Skift全球论坛的现场采访中,雅高集团首席执行官Sebastien Bazin表达了他对“长期存在”的“浪费”的不满。

“我们三分之一的员工花在开会上,大部分是在内部开会,我受够了这种情况。太多的人在同一个会议上,没有做出任何决定,浪费精力,从中心到酒店提出太多的问题,其中很多可能是不必要的。

Bazin认为,前进的唯一方法是将一层的关键决策基本上给人[那些]在一线工作岗位上的年轻人,从而实现,10家酒店中有8家不需要向新加坡(雅高亚太区总部)申请,新加坡不需要向巴黎申请。

雅高集团目前正在进行的重组是在新冠疫情发生前的1月份计划的。Bazin说他早该这么做了。如果有任何怀疑论者认为,一旦危机结束,连锁企业就会回到快乐的道路上,“我们必须确保永远不会回到我们以前沉重的道路上。我的继任者可能会彻底改造它,但我不会。”

但在大型全球连锁酒店中,洲际酒店集团在重组方面实际上遥遥领先。大约两年前,在首席执行官Kenneth Macpherson的监督下,该公司创建了一个巨大的地区——欧洲、中东、亚洲和非洲,从而摆脱了原有的层级,并在去年11月进一步完善了这一机制,以实现更多的“问责制”。

万豪国际集团的简化程度更高。从明年1月开始,它将只有两个关键的控制中心——北美和国际;后者包括亚太地区、欧洲、中东、非洲、加勒比和拉丁美洲。

Craig Smith——现任亚太集团总裁,将担任集团国际总裁; Liam Brown——现任欧洲、中东和非洲集团总裁,将担任集团北美总裁。

这当然有涓滴效应。例如,在亚太地区,万豪的地区总部长期以来一直设在香港,但显然已经转向覆盖亚太地区的新加坡,以及覆盖大中华地区的上海。部分原因可能是由于香港的政治局势。然而,万豪在上海的发言人坚称,香港“将继续是我们在该地区业务的一部分。”

如何变得苗条敏捷

作为全球增长最快的酒店市场,亚洲通常被认为与欧洲或北美更为成熟的酒店市场相比,其结构不那么精简。然而,这种情况正在迅速改变。

总部位于新加坡的千禧酒店及度假村集团和泛太平洋酒店集团,以及总部位于香港的瑞士国际酒店集团等连锁酒店都进行了组织结构的重塑、功能的集群化或职位的重新设计,或三者兼之。

这里有一个关于集群的论点:如果一个连锁酒店在城市中有10家酒店,每家都有自己的财务团队,为什么它不能有一个财务团队来支持城市中的所有酒店?

泛太平洋首席执行官Choe Peng Sum表示,新冠疫情引发了“对集群的全面反思”。

它还涉及高级管理人员的双重帽子。以Millennium为例,该连锁店负责东南亚人力资源的副总裁John Tan说,该公司负责区域运营的副总裁同时也是物业级的总经理。全球营销副总裁承担着全球电子商务的角色。

瑞士贝尔酒店(SwissBelhotel)负责欧洲、中东、非洲和印度地区运营和发展的高级副总裁还负责酒店的人力资源和人才开发。该地区的销售和市场总监同时也是集团的销售、市场、品牌和传播总监。

在酒店层面,情况也在发生变化。

在新加坡酒店协会(Singapore Hotel Association)的酒店管理学院(Shatec)最近组织、Skift主持的一个行业小组会议上,Choe Peng Sum表示:“我们太墨守成规了。酒店前厅设有礼宾部、接待员、高级接待经理、值班经理、副经理。为什么不能把它们都合在一起呢?提高自动化程度,提高技能,为这个工作创造一个新头衔,提高薪水——这就是我们吸引未来人才的方式。”

狭窄的工作范围

据了解,酒店很难吸引到顶级人才的一个原因是工作范围狭窄。

新加坡唐广场万豪酒店的总经理Jason Leung说:“在酒店工作意味着你去一个部门,做一件事。新一代酒店管理者想要体验整个酒店的运营,而不仅仅是销售。”

随着该行业大量裁员的报道,未来吸引优秀员工将变得更加困难。

索菲特新加坡城市中心总经理Wouter de Graff说:“如果我们想让下一代为我们工作,我们这个行业就必须具有竞争力,而不仅仅是在薪水方面。我们需要从零开始,也就是说,不是把一个盒子重塑成一个矩形(而是开始一个新的盒子),以创造下一代劳动力。”

然而,重组团队和角色并不是一项简单的任务。Wouter de Graff认为,要想让它奏效,需要得到员工的“支持”。

“但经过过去20年的大幅扩张,人们对酒店的态度变得以自我为中心而不是以社会为中心。”瑞士贝尔国际酒店集团董事长兼总裁Gavin Faull认为,紧迫感、责任感和自我改变感很难沟通和培养,但必须要做到。“Covid-19的压力买断了我们团队中最好的球员,但也有内在影响的情况。对于那些不能挺身而出的人来说,他们面临着真正的挑战。他们看不到改变和努力必须来自于自身,才能在商业环境中实现改变。”

Minor酒店集团的首席执行官Dillip Rajakarier向酒店专业人士提出了这样的建议:“继续前进,随着我们适应商业环境,我们将看到更高的效率。敏捷和速度是酒店专业人士成功的关键。”

要实现这一点,重组确实是一个很好的起点。

集群模式,助恢复

对于酒店业主和运营商来说,要实现100%的合作可能极其困难,如果不是不可能的话,但这是双方许多人的愿望,因为酒店经营者需要了解彼此的痛苦,并进行更深入的思考。

Al Rajhi Investments的酒店主管Turab Saleem发表了题为“新常态的行业视角”的演讲,他表示,业主们经常感到沮丧,因为他们对酒店的投入没有得到回报。

Majid Al Futtaim董事总经理Khalifa bin Braik表示,双方必须在运营商收费方面以更加透明和公开的方式合作。

他说:“是的,你确实有调整后的(毛营业利润)收入的百分比,但总的来说,如果业主支付的费用在总收入的6%到8%之间,那就是平均水平。如果你支付的价格低于这个水平,那么你就是一个很好的谈判者,如果你支付的价格高于这个水平,你需要设法找到重新谈判的方法。

他认为,收费结构需要更加直截了当。“收入线和盈亏线的费用都很清楚,但你要考虑财务、执照、人力资源系统和IT系统。如果你一行一行地看,最终你要支付的费用就不是通常的1%、1.5%,而是4%、5%。我认为,我们必须在收费方面有更大的灵活性,要记住,运营商也受到了沉重的打击。”

千禧酒店及度假村集团中东和非洲地区首席执行官Kevork Deldelian表示,双方基于长期合同和协议的传统紧密联姻必须改变。我认为,运营商必须拓宽他们的视角,特别是在未来几年,要真正站在业主的角度考虑问题。”

他补充说,经营者必须充分了解业主的责任,而不只是关心提高产品和体验的质量,尽管这可能很重要。

合理的储备

小组成员表示,灵活性将增强良好的关系,特别是如果业主能够找到折衷方案的话。

所有权公司Dur Hospitality的战略总监Omar Issa说,他的公司正是这样做的,Dur还经营着自己的品牌、这对公司有帮助。

他说,中东酒店业“早在2015年就已经走出了艰难的几年,所以在这几年里,我们一直非常努力地与运营商合作,以及与那些我们以自己的品牌运营的运营商合作,在我们的业务组合中如何整合服务。”

Omar Issa说,如果顶线和底线都面临压力,酒店经营者可以通过集中精力节省中间部分的费用来缓解压力,“最可靠的方法是非常努力地管理成本并优化它们。”

他说,Dur专注于节省后台功能,以及如何在集群和投资组合中优化这些功能,“我们的混合租赁模式使我们拥有更好的协同效应和成本削减方案。”

Bin Braik说,他认为节约、提高效率和增加营运资本的原因在于Majid Al Futtaim既是一个企业集团,也是多个资产类别的开发商。

“我们正在整合酒店的其他资产类别。例如,我们已经研究了几个月的协同工作,以及如何优化一些未使用的宴会空间。餐饮业在未来两年很难盈利,所以我们该如何利用已经投入了大量资金的暗厨房呢?”

Bin Braik表示,他的想法包括迎合其他品牌,利用公司超市的采购,以及进一步分析数据和分析以更好地了解客户。

Saleem表示,大型连锁酒店也在为第三方提供洗衣服务。

从品牌的角度来看,Bin Braik表示,增加规模资产有助于这一过程。“我们的Makarem品牌只在麦加,但在麦地那的大量管道将很快投入运营,这显然是为这两个城市集群服务迈出的一步。”

集群模式

与会者表示,资产和服务的集群化将带来节约。

Deldelian说,他的公司在当前危机开始之前就开始了这个过程。“我们实际上接管了一些我们自己的酒店和决定他们有点不同规范,所以在2018年我们可以向我们的老板一个模型基于操作自己的酒店,可以提供更高的回报。”

他说,这些努力已经取得了一些成效。

他补充说:“2016-2017年,我们在阿布扎比拥有的三家酒店大约有450名员工,但通过取消一些传统的角色和流程,我们能够在只有259名员工的同一入住率下运营。”

他说,公司研究了每一个角色,深入挖掘每个人都能带来什么。

“我们有一些财务人员,据我们计算,他们的工作效率只有每天三小时,所以我们要么开始寻找新同事,要么看看这位同事是否还有其他才能。这在整个公司都适用,一直到总经理。”

他还说,接受这一模式的业主们看到了经济低迷带来的好处。

“无论何时,只要我们能够让业主购买我们的集群(模型),它就被证明是成功的,并且减轻了业主在过去一年所预期的一些潜在损失。现在,说到疫情,我们实际上需要裁员的人更少了,我们的老板需要更少的现金流来支持员工。所有这些都来自于业主的介入,他们说,好吧,我能做什么?”

小组成员表示,现在是时候关注软件和许可证方面的成本了,看看真正需要的是什么,同时不要削减太多而降低标准。

Deldelian说:“这是为了以更低的成本提供服务。”

Issa说,注重节约成本在很大程度上提高了质量。

Bin Braik 表示:“让我感到欣慰的是,在我们这个行业,客人对睡个好觉和洗个好澡的基本要求……是可以接受的。(这个)不能被颠覆,不能被数字化,所以这个已经存在了几个世纪的产业将会继续存在。的确,顾客和消费者购买品牌的方式改变了,他们预订的方式也可能改变,但这个行业将会保持不变。”


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